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长庆油田采油三厂经营管理深度发力
文章字数：1342
滴水可以成河，聚沙可以成塔。新的一年，长庆油田采油三厂红井子作业区从生产实际出发，通过优化成本预算、加强成本专项分析、深入推进提质增效工程和“1+4+N”示范工程等几项措施，着眼生产经营全局统筹和系统优化，实现经营管理工作加速前进。
深化预算管理，强化刚性约束。红井子作业区坚持预算管控，统筹全局经营管理工作，建立完善预算委员会决策、主管领导源头审批控制、业务部门专项管控、生产经营协同督查、成本考核有效激励的闭环管理模式。采取逐层分解、责任到人的方式，将全年成本责任落实到机关组室及中心站，并要求各单位负责人通过定期成本预算、月度经营分析、材料领用把关等多种动态监测方式，对成本责任的产生、分解、转移和考核进行有效计划与控制，把成本管理与强化人员管理融为一体，及时做好各项成本对比分析工作，使全区生产成本始终处于管理严格、增长受控状态。
同时，通过经营与生产技术“双向”对接，将指标对标向生产、技术、管理前端延伸。通过作业区内通报、现场调研、座谈交流等方式找差距、补短板、提水平，积极开展中心站间追标工作。针对排名靠后指标，由费用管控组室开展业务对标，分析差异、找准方向、制定措施、闭环提升，充分发挥全面预算对生产经营的绩效引领和刚性约束作用。
完善考核机制，释放创新活力。为实现成本精细化管理，红井子作业区重新细化过程控制、强化重点费用管理，创建了“五个一、三不放过”制度。“五个一”即实施成本管理月关账制度，一月一督查、一月一分析、一月一考核、一月一通报、一月一说清；“三不放过”即对成本超支原因说不清楚不放过、未追究责任人的责任不放过、未制定出切实可行的控制措施不放过。不断在重点费用管理上下工夫，使主要成本项目的管理进一步精细化。
此外，持续健全《成本考核制度》奖罚机制，建立“领导班子—机关组室—基层单位”三级成本管控责任考核体系，细化主管领导、费用组室、各中心站负责人的各项责任考核内容，明确月度领导班子、机关组室、中心站，按照主管业务分工范围内所管控的费用预算指标完成情况进行奖罚兑现，主管领导考核占比不低于50%、组室主要干部考核占比不低于50%、中心站主要干部考核占比不低于50%，压实层级预算管控能力，深入推动“管业务管成本”。
坚持效益导向，深挖潜广增效。牢牢把握“抓落实”这个工作核心，加强月度督导、检查、跟踪，不折不扣执行材料费、电费、运输费、井下作业费、业务外包费等重点项目提质增效措施，定期对节点目标任务完成情况、取得效果进行通报考核。另外，加大提质增效过程中一些新的、好的做法的提炼、总结、宣传力度，将点上的突破，形成面上的效果，推动提质增效“账面对账面”落地见效。
以“维修再制造中心”和4个“创新工作室”为示范，成立“1+4+N”修旧利废专班，参照市场化运营模式，进一步完善多劳多得的薪酬激励政策，按月向修旧利废超市下达任务目标和成本指标，对于超出任务目标的部分，在月度成本投入受控的前提下，按照设备原值的2%按月、按件兑现奖励，充分调动专班人员工作积极性。另一方面，在料库新建修旧利废产品展示区，对修旧利废过程全程跟踪，形成“修复前—修复中—修复后”可视化生产线，提升现场标化程度和产品质量，打造抽油机启动柜、井口配电箱、计量箱三类产品展区，逐步形成“成本节约、质量过硬”的品牌效应。
（张家铭）
深化预算管理，强化刚性约束。红井子作业区坚持预算管控，统筹全局经营管理工作，建立完善预算委员会决策、主管领导源头审批控制、业务部门专项管控、生产经营协同督查、成本考核有效激励的闭环管理模式。采取逐层分解、责任到人的方式，将全年成本责任落实到机关组室及中心站，并要求各单位负责人通过定期成本预算、月度经营分析、材料领用把关等多种动态监测方式，对成本责任的产生、分解、转移和考核进行有效计划与控制，把成本管理与强化人员管理融为一体，及时做好各项成本对比分析工作，使全区生产成本始终处于管理严格、增长受控状态。
同时，通过经营与生产技术“双向”对接，将指标对标向生产、技术、管理前端延伸。通过作业区内通报、现场调研、座谈交流等方式找差距、补短板、提水平，积极开展中心站间追标工作。针对排名靠后指标，由费用管控组室开展业务对标，分析差异、找准方向、制定措施、闭环提升，充分发挥全面预算对生产经营的绩效引领和刚性约束作用。
完善考核机制，释放创新活力。为实现成本精细化管理，红井子作业区重新细化过程控制、强化重点费用管理，创建了“五个一、三不放过”制度。“五个一”即实施成本管理月关账制度，一月一督查、一月一分析、一月一考核、一月一通报、一月一说清；“三不放过”即对成本超支原因说不清楚不放过、未追究责任人的责任不放过、未制定出切实可行的控制措施不放过。不断在重点费用管理上下工夫，使主要成本项目的管理进一步精细化。
此外，持续健全《成本考核制度》奖罚机制，建立“领导班子—机关组室—基层单位”三级成本管控责任考核体系，细化主管领导、费用组室、各中心站负责人的各项责任考核内容，明确月度领导班子、机关组室、中心站，按照主管业务分工范围内所管控的费用预算指标完成情况进行奖罚兑现，主管领导考核占比不低于50%、组室主要干部考核占比不低于50%、中心站主要干部考核占比不低于50%，压实层级预算管控能力，深入推动“管业务管成本”。
坚持效益导向，深挖潜广增效。牢牢把握“抓落实”这个工作核心，加强月度督导、检查、跟踪，不折不扣执行材料费、电费、运输费、井下作业费、业务外包费等重点项目提质增效措施，定期对节点目标任务完成情况、取得效果进行通报考核。另外，加大提质增效过程中一些新的、好的做法的提炼、总结、宣传力度，将点上的突破，形成面上的效果，推动提质增效“账面对账面”落地见效。
以“维修再制造中心”和4个“创新工作室”为示范，成立“1+4+N”修旧利废专班，参照市场化运营模式，进一步完善多劳多得的薪酬激励政策，按月向修旧利废超市下达任务目标和成本指标，对于超出任务目标的部分，在月度成本投入受控的前提下，按照设备原值的2%按月、按件兑现奖励，充分调动专班人员工作积极性。另一方面，在料库新建修旧利废产品展示区，对修旧利废过程全程跟踪，形成“修复前—修复中—修复后”可视化生产线，提升现场标化程度和产品质量，打造抽油机启动柜、井口配电箱、计量箱三类产品展区，逐步形成“成本节约、质量过硬”的品牌效应。
（张家铭）